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Sonntag, 18. August 2013

Die Angst der Führungskraft vor dem agilen Unternehmen


In den von mir durchgeführten oder von mir begleiteten Projekten zum Thema "Agile Transformation", wurde ich des Öfteren darauf - zumeist von Führungskräften des mittleren Managements - angesprochen, dass ihnen diese neuen Methoden wie zB Scrum & Co für die eigenen Führungsaufgaben wenig Nutzen verschaffen und sogar der Meinung sind, sie in ihrem Tagesgeschäft zu behindern. 

Nun, meine Argumentation in der Nutzenfrage agiler Organisationen bzw. agiler Methoden für die Führungskräfte, sah dabei immer folgendermassen aus, war aber nicht immer gerne gehört:

Management vs Führung

Vergessen Sie das Management (Verwalten) Ihrer Abteilung bzw. Ihres Bereiches und werden Sie (wieder) Führungskraft. In dieser Position benötigt Sie jetzt Ihre agile Organisation (oder am Weg dorthin befindliche) dringender denn je.

Agiles Erleben

Nutzen Sie in derartigen Veränderungprojekten die Chance zum Auszuprobieren, zum Erleben und auch um zu beobachten, wie Mitarbeiter mit agilen Ansätzen den eigenen Bereich sehr gut selbst führen können ohne einem verordneten Management nach Command & Control Prinzipien gerecht werden zu müssen.

Organisationsveränderungen - speziell in Richtung agiler Organisationen - sind komplexe Vorhaben

Lösen Sie sich von dem Irrglauben, dass derartige Veränderungsprojekte in einer klassischen traditionellen Projektumsetzung (vielleicht auch noch mit vielen im Vorfeld definierten KPI´s) sinnvoll zu steuern sind. In Ihrem Vorhaben einer Organisationsveränderung, liefert Ihnen agiles Projektmanagement nach Scrum einen sehr simplen jedoch verbindlichen Terminrahmen und das "Veränderungsmodell nach Kotter´s 8-Stufenvorgehen", den inhaltlichen Rahmen, ist somit in Summe das effektivere und effizientere „Änderungspaket“. Des Weiteren besitzen Sie im "8-Stufenmodell" nach Kotter sofort Ihre Vorlagen für Epics bzw. User Stories Ihres Veränderungsvorhabens (siehe dazu auch: http://organisationsgestalter.blogspot.co.at/2013/05/agile-enterprise-transition.html.)

Agile Methoden im operativen Bereich

Die Erfahrung zigtausender Unternehmen weltweit zeigt, dass agile Methoden, wie zB Scrum, den Mitarbeitern helfen, deren Projektgeschäft bei komplexen Vorhaben, in einem volatilen Projektumfeld und wechselnden Aufgabenstellungen viel besser und daher erfolgreich zu bearbeiten. Kanban im Gegensatz dazu, kann Ihnen erstklassige Hilfestellungen liefern, um gemeinsam mit Ihren Mitarbeitern, das operative Tagesgeschäft in der Linienorganisation schrittweise und daher evolutionär zu verbessern. Es existieren daher schon viele Beispiele im erfolgreichen Einsatz von agilen Methoden und Werkzeugen im operativen Unternehmensbereich.  Gerne bieten diese Unternehmen auch an, Einblicke in die eigene agile Organisation zu geben, auch um anderen die Möglichkeit zu geben, an den eigenen Erfahrungen am Weg dorthin zu partizipieren. Ich nenne Ihnen gerne selbst dazu einige Firmen und biete Ihnen an, einen Kontakt dorthin herzustellen.

Agile Methoden im strategischen Bereich

Die 5-Jahreplanung hat schon lange ausgedient, ausser Sie befinden sich in der glücklichen Situation, Ihre Kunden in einem Monopol- oder Oligopolmarkt bedienen zu können. Und auch da hat seinerzeit Michael Porter mit seinen "Five-Forces" schon in den Achtzigern des vorherigen Jahrunderts erkannt, dass Ihnen Ihre "Marktbegleiter" trotz einer hohen Markteintrittsschwelle mit Substitutionen oder sogar Konkurrenz schwierige Verhältnisse schaffen können. 

Simple Strategiewerkzeuge, regelmässig angewendet, wie zB. Strategy Maps oder Strategy Backlogs helfen Ihnen effektiver in der Strategieplanung und -umsetzung (siehe dazu auch: http://organisationsgestalter.blogspot.co.at/2013/07/agile-werkzeuge-fur-das-strategische.html). 

An dieser Stelle zitiere ich gerne Niels Pfläging aus seinen Buch "Die 12 neuen Gesetze der Führung“ (Pfläging, 2009, S. 193): "Planung kannibalisiert Denken und Dialog, sie ist je nach Situation entweder überflüssig oder schädlich - Plänen < stupid > … Anmerkung des Autors … zu folgen ist fahrlässig. Strategie bedeutet ständiges Denken und Dinge tun - und wissen, was zur eigenen Organisation passt."

Oftmals wissen die Mitarbeiter zumindest genauso gut, was ihrer Organisation gut tut. Sie sind daher sinnvoller Weise in den kontinuierlichen Strategieprozess einzubeziehen. Ein gutes und auch gut beschriebenes Beispiel dazu, wie Mitarbeiter in den Strategieprozess erfolgreich eingebunden werden, liefert Ricardo Semler in seinem schon 1993 erschienenen Buch "Das Semco System - Management ohne Manager". Darin schreibt er in sehr prägnanter Art und Weise die Übernahme eines Maschinenbaubetriebes durch ihn aus den Händen seines Vaters, des Gründers der Firma SEMCO und das schrittweise umgestalten in eine lernende, Mitarbeiter-geführte Unternehmensorganisation. Er spart darin auch nicht an Kritik in Richtung so mancher Lehren der aktuellen Betriebswirtschaft. Das Buch ist "knackig" formuliert und spannend verfasst - leider im offiziellen Buchhandel vergriffen, bei Amazon jedoch als Gebrauchtware erhältlich.

Nun, als Schlusszitat des heutigen Artikels eignet sich aus meiner Sicht sehr gut folgendes:
"Wer seine Mitarbeiter bewusst oder unbewusst auf Hierarchie und Machtbeziehungen ausrichtet, erntet Bürokratie, Erstarrung und innere Kündigung. Das nennen wir Management. Wessen Unternehmen schneller, flexibler und robuster werden soll, muss seine Mitarbeiter auf die Kunden und den Markt ausrichten. Das macht Sinn. Das nennen wir Führung. Wer Sinn stiftet, der führt. Wer führt, der erntet Erfolg." (Pfläging, 2009, S. 9).


Für weiterführende Fragen stehe ich Ihnen gerne zur Verfügung und freue mich über Ihre Kommentare zu diesem Artikel.


Weiterführende Literatur

Hamel, G. (2088): Das Ende des Managements. Unternehmensführung im 21. Jahrhundert; dt. Auflage, München.

Kotter, J., P. (1996): Leading Change, Boston.

Lehky, M. (2011): Leader Ship 2.0. Wie Führungskräfte die neuen Herausforderungen im Zeitalter von Smartphone, Burnout & Co managen, Frankfurt.

McK Wissen 08 (2008): Von der Amöbe lernen, http://www.brandeins-wissen.de/Downloads/McK/mck08_10.pdf, (Abfrage: 17.08.2013).

Morgan, G. (2002): Bilder der Organisation, 3. Aufl., Stuttgart.

Oesterreich, B./Weiss, C. (2008): APM - Agiles Projektmanagement. Erfolgreiches Timeboxing für IT-Projekte, Heidelberg.

Pichler, R. (2008): Scrum. Agiles Projektmanagement erfolgreich einsetzen, Heidelberg.

Porter, M. E./Millar, V. E. (1985): How information gives  you competitive advantage. In: Harvard Business Review, Nr. 4, Juli-August 1985, S. 149-160.

Pfläging, N. (2009): Die 12 neuen Gesetze der Führung. Der Kodex: Warum Management verzichtbar ist, Frankfurt.

Preissing, W. (2008): Visual Thinking. Probleme lösen mit der Faktorenfeldmethode, München.

Semler, R. (1993): Das Semco-System. Management ohne Manager, München.

Kommentare:

Stefan Hagen hat gesagt…

Danke für diesen Beitrag!

Ich teile Ihre Meinung inhaltlich größtenteils. Allerdings bin ich der Ansicht, dass das Plädoyer für das "agile Unternehmen" zu kurz greift. Wir brauchen aus meiner Sicht nicht nur mehr "Agilität" in Unternehmen. Wir brauchen auch weiterhin "gutes und richtiges Management", um die stabilen Wertschöpfungsprozesse zu steuern und zu koordinieren.

Führung und Management sollte immer aus einer "systemischen, wertschätzenden Haltung" heraus praktiziert werden. Zugegebenermaßen sind wir in Politik, Wirtschaft und Gesellschaft von dieser Haltung noch weit entfernt.

Viele Grüße aus Vorarlberg ;-)

Stefan Hagen

Organisationsgestalter.de hat gesagt…

Sehr geehrter Herr Hagen,

Ich darf mich bei Ihnen für Ihren Kommentar bedanken, möchte anmerken, dass ich ebenso der Meinung bin, dass Führungskräfte in Wirtschaft, Politik und Gesellschaft, vorab einmal ihre "Hausaufgaben" in ihrem angestammten Bereich machen müssen und die Realität noch sehr "viel Potential besitzt".

Zur Info: In meinen vergangenen Projekten wurde die Initialzündung zur "Agilisierung" überwiegend aus Sicht einer vorbereitenden Optimierungsmassnahme (proaktiv) und weniger aus einem Bedürfniszwang (reaktiv) heraus getroffen.

So gesehen war ich oftmals in der glücklichen Situation, mit Führungskräften arbeiten zu dürfen, die ihre HÜ grossteils gemacht haben. Für diesen Umstand bin ich sehr dankbar!

Liebe Grüssse aus Bonn,

Manfred Brandstätter